Разница между стимулированием и мотивацией. Почему не стоит путать понятия мотивации и стимулирования

Доброго времени суток, дорогие читатели. Сегодня я решил затронуть тему, которая, как мне кажется, беспокоит многих. Ведь мы так часто ставим перед собой задачу, а потом все мотивы и стимулы внезапно исчезают. Тогда у нас находятся тысячи отговорок для ее невыполнения. Но что с нами происходит в этот момент? Как объяснить отсутствие стремления идти к той или иной цели? Чем мотивация отличается от стимулирования и какая между ними существует связь? Почему так легко запутаться в значении этих понятий? В статье я постараюсь ответить на все эти вопросы.

Понятие мотивации

Каждый поступок совершается по каким-либо причинам, имеет мотивацию. Это означает, что индивид действует сознательно, у него есть намерение достигать цели и находить выход из затруднительных ситуаций. Активные шаги он предпринимает только тогда, когда до конца понимает, что ему нужно. Совершить поступок его побуждает внутреннее стремление. Если поступки мотивированы, человеком управляет потребность.

Стоит отметить, что бывают ситуации, когда людям необходимо делать то, в чем они не нуждаются. Тогда, соответственно, ни результат таких действий, ни сами действия не приносят ожидаемых результатов. В таких случаях применяются разные методы мотивации.

Существует 3 группы методов:

• Социальные, которые делятся на профессиональные, материальные и моральные.
• Для обучения (моделирование ситуаций для школьников и студентов).
• Самомотивация.

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в одной из своих многочисленных работ. В современном мире этот феномен остается среди актуальных проблем для таких отраслей, как:

• педагогика;
• психология;
• социология;
• философия.

Итак, все действия индивида осознанные, поскольку он имеет побуждения к их совершению. То есть, он заинтересован в достижении поставленной цели.

Понятие стимулирования

Стимулированием называют воздействие на субъект извне. Это сильный фактор, который подталкивает на совершение поступков.

Он может быть не только внешним, но также и внутренним. Это своеобразный рычаг, который запускает в движение мотивацию.

Стимулами для людей чаще всего являются отдельные предметы, действия окружающих, предоставляемые возможности и т. д.

Также важно знать, что человек может реагировать на стимул сознательно или бессознательно.

В чем разница между мотивацией и стимулированием

На первый взгляд рассматриваемые явления весьма схожи. Но где же находится грань различия? И почему так важно их не путать? Давайте вместе с вами проанализируем все, что мы знаем на данный момент.

Во-первых, и то, и другое является процессом, который влияет на поведение личности.

Во вторых, стимулирование – это более простой способ подтолкнуть человека к действию. Стимул обычно исходит от самого исполнителя.

В третьих, мотивация является системой стимулов, реагируя на которые человек действует.

Стимулирование также отличается тем, что оно работает «здесь и сейчас». А мотивацию, в зависимости от вида, мы можем ощущать длительное время. Она актуальна до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена.

Мотивы индивидуальны в отличие от стимулов. Но стимулирование можно применить для воздействия на группу людей с общими интересами и положением. Например, это премии и поощрения в трудовом коллективе.

5 критериев различия стимула и мотива

Подводя итоги, хочу отметить 5 основных критериев, по которым я разграничил значения двух понятий, о которых шла речь выше.

Я решил составить таблицу, чтобы вам, читатели, было легче проследить различия.

Заключение

Опираясь на вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что между мотивацией и стимулированием существует огромная разница. Поэтому не стоит путать эти понятия между собой.

Благодарю за внимание к моей работе! Очень надеюсь, что статья для вас оказалась информативной и полезной.

Подписывайтесь на блог и читайте другие материалы, не менее познавательные. Обязательно поделитесь этой информацией с друзьями и вместе посещайте мой сайт. Здесь вы найдете массу интересных публикаций.

 физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.

Результат определения самооценки - целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального результата. При проведении повторной самооценки вносятся изменения в предыдущий отчет, после -проводится экспертная оценка .

Эффективность самооценки - мощный инструмент, способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия .

Анализ самооценки даёт возможность работнику определить качество выполнения своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.

Работник, имеющий высокую самооценку, способен принимать обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой выстраиваются взаимоотношения с окружающим миром .

Самооценка отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальной считается высокая самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями .

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2008.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания. - М. : Наука, 2006.

3. Шибутани Т.Я. Концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2013.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА

ШАРИПОВА Н.А.

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского БУСС Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактованием этих понятий, а также главные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью .

А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.

Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо . Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если сформулировать иначе, то мотив - это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул - желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.

В настоящее время в научной и бизнес-среде нередко допускается серьезная методологическая ошибка. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого служит статья Р.Т. Трегубовой «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть данную статью и пронаблюдать за типичными методологическими ошибками.

Автор утверждает: «Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе)» . Но, как было сказано выше, мотивация - это внутренний процесс, а деньги - это однозначно внешний фактор, а значит, это стимул. А вот удовлетворение первичных потребностей, а также потребностей в уважении и признании можно считать мотивом.

Следующая ошибка автора: «Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации» . Данное утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать верным, но если считать стимулирование частью именно мотивации, то мы упустим из вида такой важный и часто применяемый на практике метод, как принуждение. У совокупности этих трех методов есть научное название - активизация трудовой деятельности, то есть, это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимулирование, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активизации.

А для чего нам необходимо это знать? Для более эффективной работы организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников , то есть теми, благодаря которым руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если мы не будем ориентироваться в данном вопросе.

Для того чтобы лучше понимать разницу между мотивацией и стимулированием, рассмотрим основные методы мотивации:

1. Предоставление подарков за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Данный метод давным-давно забыт. Он бы внес состязательный характер между отделами. На мой взгляд, этот метод необходим. Для предприятия он не затратный, но его влияние на мотивацию к труду действенно. Важно отметить, что такие мероприятия должны быть именно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть такие, которые практически становятся неизменной частью общественной жизни организации, являются стимулированием и не имеют настолько сильного эффекта, так как становятся данностью и не всегда являются объективными, что может дать лишь отрицательный эффект.

2. Возможность работников напрямую обращаться к руководству - степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю - это часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными креслами и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспеченность канцелярией - если это на должном уровне организованно на предприятии, то работник может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки. Внедренные такой меры поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшать их психологическое здоровье, о котором, как и о физическом, не стоит забывать.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой мере можно сократить барьер между административно-управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.

6. Руководство признает ошибки. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок - мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

7. Метод «участие в делах благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивации сотрудников, если для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации будет привлекаться не только высший менеджмент, но и рядовые

СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) 2016

сотрудники. Этот процесс будет носить не только поощрительный, но в то же время консолидирующий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование - это два разных, хоть и в чем-то похожих

метода активизации трудовой деятельности в организации. И только мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по-настоящему хороший менеджер должен знать это и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1. - С. 121-125.

2. Сорочайкин А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов / А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. - Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. - 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2012. - №9. - С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. - М. : ФАИР, 2008. - 272 с.

Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.

Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.

Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.

Как отмечает Т. П. Хохлова , мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей . Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.

Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.

Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.

Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.

Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.

И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.

Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:

– условия труда;

– систему оплаты труда;

– социальный пакет;

– кадровую политику;

– практику управления;

– взаимоотношения в коллективе.

С другой стороны, нам необходимо знать:

– потребности, ценности и установки персонала;

– их удовлетворенность своим трудом в организации;

– приверженность сотрудников организации.

Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).

Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.

Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:

1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;

2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;

4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;

5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.

Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?

С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.

Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:

1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;

2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;

3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;

4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;

5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.

Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.

Читайте об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.

А также читайте статью "Не все дело в деньгах" , чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования.

Если без прелюдий, то все многообразие ответов на этот вопрос сводится к двум понятиям: к стимулам и к мотивации.

Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому парашюту. О стимулах нужно знать то, что это отстой, и их по возможности нужно минимизировать. Почему и как - чуть позже.

Мотивация cидит у человека в голове и принимает за него решения. Обычно это гордость, потребность в самоутверждении и любви, самозащита, борьба с чувством неполноценности и другие темные материи. Мотивация - то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу, браться или не браться за новые проекты, выполнять или не выполнять план.

Теперь подробнее.

Мотивация - то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу

Стимулы

Стимулы получаются по формуле «Если ты мне X, то я тебе Y»:

• Если ты будешь работать по 160 часов в месяц, я буду платить тебе 80 тысяч.
• Если ты выполнишь план, я дам тебе бонус.
• Если ты опоздаешь более трех раз, я назначу тебе штраф.

Стимулы необходимы в работе, но в управлении их стоит использовать только для достижения краткосрочных целей. Считайте, что это укол адреналина или пинок под зад. Вот что бывает, когда управление завязано только на стимулах:

Лояльность за деньги Люди работают на вас тогда и до тех пор, пока вы платите выше рынка. Как только случаются финансовые трудности или вы меняете систему денежного поощрения, ваши сотрудники перебегают к конкурентам.

Грязные хаки Когда сотрудники нарушают правила ради быстрой выгоды. Дают серьезные скидки, чтобы быстрее закрыть сделку; пренебрегают качеством ради скорости обслуживания; берут на себя слишком много работы, чтобы увеличить зарплату (и делают ее плохо).

Ленность ума Сотрудники перестают чего-либо хотеть, если им за это ничего не будет. За все придется доплачивать, даже за участие в семинарах, которые направлены на их же, сотрудников, развитие. Это не значит, что сотрудниками нельзя управлять с помощью стимулов. Без них вы не обойдетесь. Но помимо стимулов должна быть и мотивация.

Как стимулировать

Чтобы стимулирование не вышло боком, обратите внимание на эти советы.

Создавайте положительные стимулы

Уменьшайте отрицательные стимулы. Можно, например, ввести штраф за курение, но гораздо лучше давать премию за некурение. Страх потери для сотрудника гораздо сильнее, чем желание приобрести, поэтому сотрудник будет бояться штрафа гораздо больше, чем желать премии. Этот страх подтолкнет его к мошенничеству: он будет курить тайком.

Другое дело - премия за некурение. Во-первых, приятно, когда тебя поощряют за что-то хорошее. Во-вторых, когда премируют твоего некурящего коллегу, чувствуешь себя неполноценным. Хочется быть как он. А это уже механизм мотивации, о ней чуть позже.

Уменьшайте денежные стимулы

Деньги сами по себе не имеют ценности для сотрудников. Ценность имеют вещи, которые он на них покупает. А купить всякую фигню проще простого. В итоге вы платите человеку больше, но ему не становится более приятно. Поэтому по возможности превращайте денежные стимулы во что-то другое.

Стимулировать деньгами - это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги - это самое дорогое, что компания может дать сотруднику.

Создавайте нематериальные стимулы

Дополнительные выходные, личное парковочное место и далее в таком духе.

Корпоративную машину в личное пользование, навороченный рабочий компьютер, личный кабинет. Эти вещи сотрудник может купить за деньги, но вам как компании они обойдутся значительно дешевле.

Кстати, хороший вариант: брать машину в лизинг на компанию и давать в личное пользование ключевым сотрудникам, пока они у вас работают. В лизинге машина значительно дешевле, чем в кредит, плюс он уменьшает налгооблагаемую базу.

Введите стимулирование продуктами

Введите скидки на вашу продукцию или особые условия для сотрудников и их семей. Особенно когда это продукция массового спроса или финансовые услуги.

Если вы банк, например, то выдать своим же сотрудникам кредит под сильно более выгодный процент гораздо лучше, чем ту же разницу в деньгах выплатить в виде бонуса. Допустим, вы заработаете на этом кредите на 20 000 рублей меньше. Но 20 000 рублей, в принципе, может заработать кто угодно. А вот получить кредит под 10% вместо 20% - только ваши сотрудники. И в их глазах эти эксклюзивные тайные условия гораздо ценнее, чем те 20 тысяч, что они сэкономят.

Стимулировать деньгами - это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги - это самое дорогое, что компания может дать сотруднику. Короче, платить людям бешеные деньги невыгодно со всех сторон.

Установите общие и открытые условия стимулирования

Каждый сотрудник в компании должен понимать, что за такие-то действия ему положены такие-то плюшки. Бонусы и премии не должны появляться случайно.

И, пожалуй, главное:

Не опирайтесь в управлении только на стимулы

Это неустойчивый, близорукий и часто вредный инструмент. Лучше подружите стимулы с мотивацией.

Мотивация

Мотивация - это внутренние причины, по которым человек делает выбор и совершает действия. В отличие от стимулов, которые приходят извне, мотивация сидит внутри человека и движет им на гораздо более глубинном уровне.

В долгосрочной перспективе мотивация всегда борет стимулы. Вы не сможете долго давать пинок под зад человеку, который идет с вами в разных направлениях.

Допустим, у вас есть менеджер, который на этом этапе жизни замотивирован на то, чтобы его уважали. А вы ему предлагаете работу, в которой он будет зарабатывать больше денег, но его будут меньше уважать. Сотрудник чувствует, что ему не хочется делать эту работу. Но краткосрочная жажда денег побеждает, и он соглашается. Дальше он какое-то время конфликтует сам с собой; получает первую повышенную зарплату; понимает, что дело того не стоит; бросает.

Мотивация - это то, что заставляет человека вставать с постели по утрам. На разных этапах мотивация может быть завязана на удовлетворение одной из базовых потребностей. Помните пирамиду Маслоу?

Скажем, у нас есть некий студент-юноша, который живет с родителями и ищет подработку. У него есть еда, одежда и родительская крыша над головой, а также друзья и девушка. И теперь он хочет доказать себе, друзьям и родителям, что он чего-то стоит: он реализует четвертый блок потребностей: «Уважение».

Проходит три года. Он закончил вуз, съехал от родителей, девушка бросила, денег почти нет. Ему нужно хоть что-то. Он реализует первые две потребности: физиологические и потребность в безопасности.

Проходит еще пять лет. Пройдя по карьерной естнице, он теперь востребован на рынке и уверен в себе. Его уважают и знают на рынке. Теперь нашего героя волнуют вопросы самоактуализации, творчества и улучшения мира.

В первом случае герой замотивирован на уважение. Он будет работать там, где ему покажут, что его ценят и уважают. Деньги и другие стимулы должны стать признаком уважения.

Во втором случае герой замотивирован на бытовой комфорт. Он будет работать там, где его будут гарантированно вкусно кормить. Деньги должны стать гарантом бытовой безопасности.

В третьем случае он замотивирован на творчество и самоактуализацию. Поэтому его замотивирует работа, которую он посчитает важной и полезной. Деньги будут лишь показателем того, насколько его работа полезна.

Несовпадение стимула и мотивации

Допустим, к вам приходит работать девушка, жена состоятельного мужчины. Уже из этого можно понять, что она замотивирована либо на любовь, либо на уважение, либо на самоактуализацию. Но явно не на безопасность и не на физиологию. Если вы предложите этой девушке работу за огромные деньги, они никак не повлияют на ее желание работать. В лучшем случае они не повредят.

Допустим, вы поняли, что у девушки все в порядке с семьей, любовью и уважением, и она просто хочет творить. Какую работу вы ей предложите: инновационную творческую или важную, но рутинную? Ответ вроде очевидный: творчески замотивированному человеку нужна творческая работа. Окей.

Теперь та же девушка, обеспеченная, с детьми, но только дома она не чувствует себя значимой. Муж сам крутой, а к ней относится несерьезно. Такая девушка будет стремиться почувствовать себя уважаемой. Ей подойдет пусть сложная и неденежная, но важная работа.

Одна и та же девушка может при равной степени обеспеченности иметь совершенно разные мотивации.

С мужиками тоже не проще. У одного может быть шиза, что ему обязательно нужно купить квартиру в Москве, и вот он на нее копит. Он явно отрабатывает потребность в безопасности. Угадайте, на что он пойдет ради работы, которая приблизит его к покупке квартиры.

Или этот же мужик, внешне такой же, но у него проблема - что жена и дети не ценят его вклад в семью. Он, значит, ищет уважение. И ему бесполезно обещать золотые горы, если к ним не прилагается уважаемая должность в компании. А иной раз можно и без золотых гор, просто хорошую должность.

Сила мотивации в том, что она работает глубже, чем сознание. Нужно очень хорошо себя знать, чтобы здраво ответить на вопрос, а чего же ты на самом деле хочешь. Большинство людей живут в такой несознанке, что не могут для себя ответить на этот вопрос.

Так как вы читаете эту статью, то определение мотивации ваших сотрудников ляжет на вас. Подробнее о работе с мотивацией и объединении ее со стимулами мы расскажем немного позже.

Мотивация и стимулирование в некотором смысле схожие понятия, так как они помогают человеку добиться чего-либо в жизни путем привлечения его личной заинтересованности. С их помощью можно вызвать желание работать и достичь определенных целей. Невзирая на их сходство, им присущ целый ряд отличий. Понимание и разграничение этих понятий поможет справиться с поставленными задачами, даже если на то нет особых ресурсов. Рассмотрим, чем отличается мотивация от стимулирования.

Подробно о первом понятии

Мотивация - внутреннее осознанное побуждение человека к активности. В ее основе лежит какая-то потребность: физиологическая, материальная, духовная или любая другая. Человек стремится удовлетворить эту потребность и для этого делает определенные действия. Отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что она всегда индивидуальна и зависит от личности конкретно взятого человека.

Это особый внутренний процесс, который будет продолжаться до того момента, пока потребность не будет удовлетворена. Принципиальными отличиями считают угасание интереса к работе после достижения цели, поскольку человек уже получил желаемое. Мотивацией для каждого может выступать что-то свое. Можно сказать, что это основные цели, ради которых совершаются определенные поступки.

Именно поэтому ни при каких обстоятельствах мотивацию нельзя создавать с помощью принуждения. Для руководителя важно уметь правильно управлять персоналом, чтобы каждый из сотрудников наиболее эффективно выполнял свои функции. Для этого нужно понимать, каким образом можно мотивировать того или иного работника. Одному важны деньги, другому - должность, третьему - похвала и признание. Главная цель - заинтересовать сотрудника самой задачей.

Если говорить о рабочем коллективе, то здесь можно выделить ряд таких мотивирующих факторов:

• социальность (потребность человека находиться в коллективе);
• самоутверждение (необходимо для работников высокой квалификации);
• самостоятельность (люди, которые готовы пожертвовать стабильной работой ради собственного бизнеса);
• надежность (мотив, при котором для человека важна стабильность);
• приобретение нового (материальные блага, знания и опыт);
• справедливость;
• состязательность (желание быть лучше остальных).

Выделяют 2 вида мотивационного духа: положительный и отрицательный. Первый связан с проявлением хороших эмоций, а второй - с применением осуждения и неодобрения. При отрицательной мотивации цель человека - уйти от неудач, в противном случае это влечет за собой больше моральное, чем психологическое наказание.

Подробно о втором понятии

Под стимулированием понимают внешнее воздействие на человека для того, чтобы он успешно выполнил ту или иную задачу. Это прямое или косвенное принуждение к совершению определенного действия. Стимул может быть как положительным (например, какое-то вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Для стимулирования персонала не нужно глубокого изучения каждого сотрудника в отдельности, так как его можно применять для группы людей. К примеру, как стимул может выступать материальное вознаграждение за проделанную работу, получение грамоты либо наказание за несвоевременное выполнение задания. Нужно помнить, что одни и те же стимулы не всегда одинаково влияют на всех работников, поэтому могут произвести абсолютно разные впечатления на людей.

Разбирая все ту же рабочую среду, можно выделить основные виды положительных стимулов на работе:

• материальные блага;
• социальные возможности (карьерный рост, престиж, имидж);
• духовные блага (грамоты, различные награды, уважение);
• творческие возможности (усовершенствование и саморазвитие);
• другие поощрения (путевки, лечение).

Исходя из этого, становится понятно, что не любое внешнее воздействие можно назвать стимулом. Он должен иметь побуждающий эффект и соответствовать понятиям, принципам и мотивам человека. После получения извне какого-то стимула люди пропускают его через свою психику, сопоставляют со своими потребностями, интересами и возможностями. Важная разница между стимулом и мотивацией состоит в том, что первое обычно не прекращает своего действия после достижения цели. Чем более адекватным будет внешний импульс, чем меньше их различий с внутренней мотивацией, тем более успешным получится результат.

Понятия для сотрудников

Сущность мотивации и стимулирования понятны, стоит рассмотреть, каким образом можно на них влиять в рабочем коллективе. Создавая свою систему, нужно учитывать состав сотрудников, ведь свои особенности и различия будут видны в зависимости от пола, возраста, образования работников и многих других факторов. Кроме того, придумывая новые мотивы, нужно учитывать наличие уже имеющихся.

В первую очередь необходимо определить основные цели . Исходя из целей, строят мотивы и подбирают ряд стимулов для их достижения. Нужно не допускать развития в коллективе демотивации - явления, по своей сущности противоположного мотивации. Она проявляется в снижении работоспособности, потере интереса, отсутствии активности и равнодушии к работе. В чем же может быть причина этого? Скорее всего, дело в отношениях руководства с подчиненными, коллег между собой либо, возможно, в условиях труда.

В свою очередь, основные причины неэффективности стимулов могут крыться в неправильном их подборе. Нужно обращать внимание на отличия работников исходя из их мотивов. В некоторых случаях сотрудники могут привыкнуть к разного рода поощрениям и воспринимать их как должное. Именно поэтому принципиальное различие состоит в кратковременности эффекта мотивации.

Таким образом, это основной внутренний фактор, который определяет направленность деятельности человека. Именно поэтому одной из главных функций управления является формирование мотивации своих сотрудников. А для более эффективного достижения целей внутренние побуждения подкрепляются внешним воздействием - стимулом.