Действенные методы мотивации сотрудников. Как ставить задачу подчиненному, чтобы он искренне желал ее выполнить

О пытный начальник знает, что внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение и реагирование на промахи - залог успешного ведения бизнеса. Советские времена запомнились досками почета, поощрительными грамотами и сувенирными подарками. Сегодня способы мотивации бизнес-команды отличаются от советских.

Управление персоналом - отдельная наука, в которой особым вниманием пользуются методы мотивации персонала.

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

  1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
  2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
  3. Похвала действует лучше наказания.
  4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
  5. Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

  • Теория Герцберга.
  • Теория Тейлора.
  • Теория Макклелланда.
  • Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

  • оплату в зависимости от выработки или времени работы;
  • давление;
  • установление минимальных норм выработки;
  • четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

  • власть;
  • успешность;
  • принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

  1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
  2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
  3. Любовь: желание нравиться коллегам.
  4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
  5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

  • дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
  • поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
  • оплата медицинской и социальной страховки;
  • повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
  • предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
  • денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
  • компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
  • пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

  • наличие социальных учреждений предприятия;
  • бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
  • льготные условия приобретения продукции организации;
  • вознаграждения при смене рабочего места;
  • улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
  • гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
  • сокращенный трудовой день или неделя;
  • бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

  • Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
  • Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
  • Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
  • Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
  • Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
  • Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
  • Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

  • Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
  • Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
  • Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

  • Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
  • Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
  • Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
  • Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
  • Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

  1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
  2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
  3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

  • похвалу работника в присутствии коллег;
  • личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

  1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
  2. Администрирование. Включает в себя:
  • оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;
  • изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;
  • создание кодекса этики работника компании;
  • культуру общения с клиентами и коллегами;
  • формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

  1. Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

  • Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
  • Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
  • Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
  • Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
  • Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.
  • «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
  • Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Как мотивировать сотрудников недорого, но изобретательно

Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, — хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании — сэкономить средства.

Деньги — не главное

Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше... Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов. И вот несколько удачных примеров.

Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury"s имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Каждому — по способностям

Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать «чутьем», которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников.

1. Независимые мыслители или предприниматели

Их девиз: «Мне нужна свобода, чтобы лично отвечать за то, чем я занимаюсь».

Эти независимые «специалисты по решению проблем» хотят сами строить свою работу, даже если они являются сотрудниками большой организации. Им трудно держаться в пределах корпоративных стандартов и процедур, они не очень преданы компании. Слишком долгое присутствие в офисе или необходимость посещать бесконечные совещания злит их.
Мотивируются они автономией, чувством того, что живут в свободном мире, который могут изменить.

Независимые мыслители не приемлют «приобретенную мудрость», предпочитая собственный путь решения проблем. Они готовы нести полную ответственность за свои успехи и поражения и любят получать за риск деньги в любом виде — бонус, процент от сделки или другое вознаграждение.

2. Любители жизни

Персональный девиз: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Я хочу, чтобы моя работа приносила мне удовольствие. При этом у меня должно оставаться время на личную жизнь и увлечения».
В эту категорию попадают молодые сотрудники, которым нужно время для посещения вечеринок и других развлекательных мероприятий; молодые родители (около 30 лет), ищущие баланс между работой и семьей; люди среднего возраста, вынужденные заботиться о пожилых родственниках и детях; а также все те, для кого свобода — один из важнейших приоритетов.
Как правило, люди этого типа готовы интенсивно работать, чтобы хорошо выполнить порученные им задания, однако не захотят оставаться в офисе после окончания рабочего дня. Им также необходима уверенность, что плата за работу будет достаточной, дабы они могли проводить свободное время так, как им хотелось бы.

3. Стремящиеся к саморазвитию

Их девиз: «Я счастлив, пока учусь».
Эта категория охватывает немало молодых контрактных сотрудников; людей, предпочитающих часто менять работу; независимых консультантов. Многие IT-специалисты также попадают в данную группу.
Сотрудники, приоритет которых — саморазвитие, оценивают свою работу как возможность (или невозможность) приобрести новые умения. Им быстро надоедает заниматься одним и тем же, особенно если перспективы продвижения по службе нет. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новые знания и навыки.
Стремящиеся к саморазвитию, не лишены амбиций. Для многих из них очень важно продвинуться по карьерной лестнице и стать профи в своем деле. Их постоянное стремление к новому не по душе многим работодателям, но, если дать таким людям возможность развиваться, они смогут принести компании огромную пользу.

4. Карьеристы

Личный девиз: «Я хочу двигаться вперед и готов ради этого на жертвы».

Успех для них — это возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Они амбициозны, а мотивируются престижем и статусом, главное для них — успех, а каким путем — не так уж и важно. К примеру, молодой адвокат, строя планы на будущее, может в равной степени представлять себя и партнером в крупной юридической фирме, и главой собственной компании.

5. Фанаты индивидуальности

Персональный девиз: «Я должен быть самим собой».

Эти личности, мотивированные «подлинностью», отказываются менять свою индивидуальность ради того, чтобы играть какую-то роль в компании. Они могут быть весьма креативными, но ими трудно управлять в компании, требующей от персонала соответствия определенным нормам. Этих людей даже не стоит просить надеть униформу или привести собственные ценности в соответствие с корпоративными, потому что для них это будет «насилием над личностью», попыткой изменить их индивидуальность. Они схожи с независимыми мыслителями в том, что касается самовыражения.

6. Командные игроки

Их девиз: «Я должен работать с людьми — я публичный человек».

Сотрудники, относящиеся к этому типу, ассоциируют себя со своей командой или рабочим коллективом и получают моральное удовлетворение от осознания принадлежности к группе единомышленников. Они очень лояльны к команде, с которой трудятся; их любимое развлечение — пойти после работы с коллегами в бар. Такие люди очень высоко ценят материальные свидетельства своей принадлежности к группе — будь то общая фотография или памятная табличка. Для них важнее всего — работать с теми, кто им приятен. Люди, относящиеся к данной категории, любят тим-билдинговые мероприятия, проводимые в нерабочее время. Выполнять задание в одиночестве им в тягость.

В зависимости от того, к какому из шести перечисленных типов относится ваш подчиненный, можно выбрать способ мотивирования, который принесет наилучшие результаты (табл. 1).

Не самые распространенные методы мотивации для смелых

Оксана Воронина, директор по развитию персонала, тренер-консультант компании Baltic Training Group

Предположим, что в компании уже использованы все традиционные методы мотивирования сотрудников: разработаны долговременные карьерные планы, инвестированы значительные средства в развитие персонала, на общих собраниях награждают лучших почетными грамотами и премиями. Управляют организацией талантливые менеджеры, у которых всегда есть чему поучиться сотрудникам и т.д. И все же руководитель, наблюдающий за конъюнктурой рынка труда, задает себе вопрос: что можно еще предпринять в части мотивирования, чтобы компания выделилась среди других? Рассмотренные ниже методы могут стать толчком для размышлений и действий в заданном направлении.

Чтобы легче было выбрать способ мотивации, важно для начала объективно оценить, какие должности для организации стратегически важны. На этот вопрос с трудом отвечают и в крупных, и в небольших компаниях. Приступая к разработке новой системы мотивации, необходимо определить, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Анализ ситуации в компаниях, которые делали подобную оценку, показывает, что для разных групп сотрудников требуются различные усилия по мотивированию и удерживанию.

Есть сотрудники, такие как талантливые лидеры, технические гении, креативные дизайнеры, которых компания хотела бы видеть в своих рядах много лет. Это возможно только в том случае, если они будут максимально вовлечены в деятельность компании. Как этого достичь?

Самое популярное средство на сегодняшний день и в нашей стране, и за рубежом — денежные вознаграждения и льготы. Все чаще в Украине можно встретить компании, предоставляющие значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и других отложенных выплат.

Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

Правильное распределение работ тоже порой способствует повышению мотивированности персонала. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров.

Например, в компании United Parcel Service, проанализировав причины неудовлетворенности работой и частого увольнения водителей, выяснили, что многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины. И так как водители в сфере доставки играли ключевую роль (они напрямую контактировали с потребителями и знали лучшие маршруты), а поиск, отбор и обучение новых водителей занимали много времени, было принято решение переложить функцию загрузки машин на других работников. И хотя текучесть среди сотрудников, занимающихся погрузкой, сравнительно велика, низкие требования к квалификации и высокая почасовая оплата позволяют достаточно легко заполнять вакансии.

Еще один (не слишком распространенный) способ мотивации — требование в течение установленного срока (2-3 года) либо перейти на следующую должность, либо уволиться. Здесь возникает вопрос: как это позволит повысить эффективность работы? Ответ достаточно прост. Те, кто более амбициозен и компетентен, будут на протяжении этих двух-трех лет стремиться выполнить требования, для того чтобы сделать карьеру (вертикальную или горизонтальную). Тем самым они будут задавать темп, подтягивая остальных сотрудников. Те же, кто не верит в себя, с самого начала не пойдут на такие условия.

А «середнячки» добросовестно проработают 2-3 года, если вы пообещаете помочь им с трудоустройством и дать хорошие рекомендации.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях апробируют так называемые программы свободного выбора. Суть их состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, а также льгот и вознаграждений. При этом организация поддерживает и поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Проанализировав таким образом рабочие и внерабочие устремления особо ценных сотрудников, надо подумать, как лучше всего реализовать их в условиях вашей компании. Основываясь на полученных результатах, можно, применив систему свободного выбора, разработать индивидуальные трудовые контракты и варианты занятости, доступные ключевым сотрудникам, а также перечень возможных вознаграждений.

Чтобы мотивировать сотрудника, нужно возложить на него ответственность за выполнение задания (конкретного и желательно — одного) и заинтересовать в результате. Для этого можно организовать работу предприятия по принципу отдельных проектов. Такой способ мотивации особенно актуален, если предприятие или подразделение время от времени сталкивается с инновационными и комплексными задачами. Сотрудник, который управляет проектом, имеет замечательную возможность проявить организаторские способности и увидеть результаты своего труда. В случае успешного завершения проекта значимость и авторитет его руководителя растут, что, безусловно, сказывается на его желании достигать новых целей в рамках компании.

Хорошо всем известный, но не в полной мере используемый у нас способ мотивации — создание рабочих групп или команд под определенную цель (конечно, это не сработает, если просто назвать какой-то отдел рабочей группой). Так как для многих людей быть приверженным какой-либо компании — идея весьма абстрактная, то гораздо проще ощущать себя значимой частью конкретного коллектива и заботиться о благополучии людей, которых ты знаешь и ценишь (при этом сотрудники должны быть на самом деле вовлечены в общее дело, осознавать взаимозависимость, видеть и ценить сильные стороны каждого игрока). Плохо исполнить свою роль в хорошо сыгранной команде — это прежде всего означает подвести коллег. Поэтому здесь каждый готов работать с полной отдачей. К тому же система вознаграждения, ориентированная на командный результат (а не только на личный вклад участников), способствует осознанию того, что благосостояние коллектива зависит от усилий каждого.

Один из самых, на мой взгляд, необычных способов вдохновлять сотрудников в течение года-двух — сотрудничество с другими компаниями, возможно — даже с конкурентами. Пример такого подхода видим во взаимодействии компании Сascade Engineering, производителя пластиковых деталей, с местными точками сети ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, которые приходят на собеседование в Сascade Engineering и у которых нет необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. При этом в течение полугода работы лучшие сотрудники Burger King имеют возможность параллельно обучаться в Сascade, посещая курсы профориентации. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, а Cascade получает в лице этих сотрудников надежный кадровый резерв. То есть карьерный рост сотрудников не ограничен рамками одной компании.

Многим хочется, если играть — то в команде чемпионов, если достигать — то высоких целей, если быть причастным — то к значимому делу. Немало организаций успешно распались на этапе зрелости из-за того, что поставленные цели были почти достигнуты, но у руководства отсутствовало видение перспективы роста организации еще лет на пять, которое захватывало бы каждого сотрудника и стимулировало бы стать лучше и компетентнее. Или из-за того, что менеджеры не смогли донести такое видение до своих сотрудников. Известны слова Жиля Пажу: «Лидерство — это создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Прежде чем его создать, важно «увидеть» этот мир или организацию в будущем и, самое главное, сделать так, чтобы каждый ценный сотрудник увидел себя там в новом качестве. Вовлечение сотрудников в яркое, экстраординарное видение компании — известный и вроде даже банальный способ мотивации, однако, как показывает мой опыт работы с различными компаниями, его используют в лучшем случае 7% менеджеров.

Никто не даст гарантии, что способ мотивирования, который мы выберем сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью — чтобы люди, работающие рядом с нами, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, нам самим необходимо быть все более творческими и изобретательными. Тогда при намерении изменить методы мотивирования в наших компаниях вместо фразы «У нас это не сработает!» будет гораздо чаще звучать «А почему бы и нет?»

(В статье использованы материалы Питера Капелли)

Мотивационная психология

Федор Корнищев, бизнес-консультант, тренер консалтинговой группы НАУ

Во многих компаниях, особенно крупных, используется стандартная, негибкая система поощрений. Руководитель, который хочет получить от подчиненных полную отдачу, должен разобраться, к чему именно они стремятся. Или помочь им самим разобраться в этом...

В жизни большинства крупных компаний рано или поздно наступает период, когда люди начинают чувствовать себя винтиками в большой бездушной машине, подавляющей их личные интересы и предпочтения. И как ни странно, именно это может привести компанию к серьезному кризису.

В такой ситуации человеку нужно либо игнорировать свои интересы и потребности, либо отстаивать их, а если это не получается — уходить из компании. Абсолютное подавление потребностей невозможно — они остаются в подсознании. Человек о них как бы забывает, замещая свою истинную цель (потребность) ложной, которую он, по его представлениям, может реализовать в сложившихся условиях. Он все равно неосознанно будет пытаться удовлетворить свою скрытую потребность, но при этом очень сильно снизится эффективность его работы.

Какие преимущества есть у человека, который знает свою истинную цель и идет к ней, по сравнению с тем, кто эту цель подавляет? Первый знает, чего хочет, настойчив в решениях, делает все, что в его силах, ради осуществления мечты. В итоге достигает значительных результатов, что, в свою очередь, усиливает его веру в себя, ведет к успеху. У такого человека есть самомотивация.

Если же человек не знает своей истинной цели (то есть сделал выбор — ее не знать), тогда он сомневается в себе, в правильности своих решений и направления, в котором идет. Такой человек не сможет быть креативным и стойким в своих действиях, а значит, будет менее результативным. И как следствие — усиление сомнений, снижение самооценки и веры в себя. Этот путь ведет к неудовлетворенности и бегству от неприятной действительности. Поведение такого человека перестает быть «целостным», то есть он хочет одного, думает, что хочет другого, а делает вообще третье.

Если руководитель хочет быть для своих подчиненных лидером, а не только функциональным руководителем, он должен научиться поддерживать «целостное» и устранять «нецелостное».

Выявить подавленные потребности сотрудников руководитель может, проанализировав их поступки и действия по схеме «поведение — потребность», представленной на рисунке 1.

Итак, чтобы получить некий желаемый результат, нам необходимо совершить определенные действия. Чтобы совершить действия, нужно поставить цель — эти действия совершить. Но для того чтобы эта цель на самом деле привела к действиям, она должна быть заряжена желанием. Желание, или мотив у нас возникает тогда, когда мы знаем или ожидаем, что данное действие приведет к удовлетворению потребностей. Но между потребностями и мотивами находятся фильтры — наши убеждения и стереотипы. Мотив — это детализированная и привязанная к определенному объекту потребность. Выбор того или иного мотива для удовлетворения потребности зависит от наших убеждений и стереотипов. А удовлетворение потребностей происходит через оценку результата. То есть если в нашем восприятии результат положительный — потребность насыщается, но если даже результат и есть, но в нашем восприятии он отрицательный — потребность не насыщается.

Чаще всего руководитель обращает внимание только на уровень целей и стратегию поведения (действий) подчиненного, упуская мотивы, фильтры и потребности. И это понятно: в режиме большой нагрузки у руководителя не остается времени на то, чтобы разобраться в скрытой от внимания окружающих области мотивации подчиненного. Хотя для точности индивидуального мотивирования руководителю необходимо знать все уровни причинно-следственных связей мотивационного процесса (от потребности до конкретного результата и через оценку этого результата к насыщению потребности).

Что делать в такой ситуации? Для начала — принять ответственность за состояние мотивированности — и своей, и подчиненных. Во многих компаниях мотивирование подчиненных считается как бы естественным: ответственность подразумевается, но не оговаривается. И когда начинают разбираться, кто же конкретно отвечает за недостаточный уровень мотивированности персонала, зачастую оказывается, что «все и никто конкретно». Вторая задача лидера — помочь сотруднику стать «целостным» в свих желаниях и действиях, определив его истинные потребности.

Свои действия руководителю можно выстроить в таком порядке.

1. Четко сформулировать характеристики подчиненного, не желательные и для него самого, и для компании, например: «пассивный», «нытик», «тиран», «безответственный», «недисциплинированный» и т.д.

2. Отделить оценку поведения от оценки личности. Человек не может быть недисциплинированным, он только постоянно опаздывает на работу, то есть в данном контексте он демонстрирует недисциплинированное поведение.

3. Задуматься над тем, что дает человеку его поведение, в чем его скрытый смысл (мотив)? Для этого достаточно просто понаблюдать за ним — при беспристрастном наблюдении «все тайное становится явным». Так, на одном из тренингов обнаружили, что, постоянно опаздывая, сотрудник таким образом привлекал к себе внимание.

4. Постараться понять, для чего человеку нужно такое внимание, чего ему не хватает, что он хочет решить, привлекая внимание? Здесь руководителю поможет знание пресловутой пирамиды потребностей Маслоу. Скажем, этот подчиненный через опоздания (привлечение внимания) удовлетворял желание быть принятым, потребность в сближении с коллективом и в признании, он хотел чувствовать себя членом команды (до этого, с первого дня работы в компании сидя в отдаленном углу комнаты, он ощущал только отдаленность от всех).

5. Выработать новые способы удовлетворения потребностей подчиненного. Поговорить с ним, попытаться выяснить, на что он тратит свои усилия, и вместе найти новые способы удовлетворения его желаний. После того как подчиненного, о котором идет речь, пересадили в центр комнаты, сотрудники начали звать его на чаепития: а руководитель стал больше интересоваться его делами — и опоздания прекратились.

Свидетельством того, что вы правильно определили истинные потребности подчиненного, будет изменение неэффективного поведения на эффективное, после того как вы измените способ удовлетворения этих потребностей.

Рассмотрим еще один пример: человек не проявляет активности, самостоятельности в принятии решений, работает без интереса. Естественно, высокого результата от такого поведения ожидать не стоит. Какой же метод мотивирования применяют в таком случае? Чаще всего делают ставку на страх наказания, прибегая либо к угрозе увольнения, либо к жесткому контролю. Стимулирует ли это человека работать лучше? Вряд ли, работать он работает, но серьезное дело ему нельзя доверить.

Если попробовать разобраться, что побуждает человека к такому поведению, то, вполне вероятно, мотивом может оказаться желание не совершить ошибку, «не быть плохим». Возможно, раньше этого человека наказывали за ошибки. И если наказание было в форме отрицания, отторжения («ты плохой»), то у него сформировался такой стереотип мышления: «Мне важно, чтобы меня принимали (потребность быть принятым). Если я не буду совершать ошибок, то меня не будут отвергать. Поэтому лучше я не буду проявлять активность, буду делать меньше, а следовательно, и ошибок будет меньше (стереотип). Поступая так, я не буду плохим, буду хорошим (мотив)». Чаще всего потребности, стереотипы и мотивы самим человеком не осознаются и не контролируются, то есть сам он не понимает причин своей пассивной стратегии действий. Если мотивировать человека наказанием, он никогда не сможет справиться с таким типом поведения.

Занять лидерскую позицию по отношению к такому сотруднику — значит помочь ему поверить в себя, победить страх совершения ошибки. Например, давать адекватные его возможностям задания, не наказывать за неудачи и спокойно их воспринимать, вознаграждать за эксперименты, анализировать сложные ситуации, отделять оценку поведения от оценки личности. Научить его смотреть на ошибки как на причины поиска новых, более эффективных решений. Удовлетворив свою потребность в принятии, этот сотрудник активизирует потребность в признании и уважении. И в результате он сможет стать инициативным, и даже незаменимым специалистом.

Я прекрасно понимаю, что такой подход требует усилий и времени, которого и так не хватает.

И это личный выбор каждого руководителя — стоит человек его сил или нет. Есть люди, с которыми действительно не нужно работать — это просто не их место и их лучше уволить, предоставив возможность реализоваться в другой компании или на другой должности. Но есть и стоящие усилий сотрудники. И если выработать в себе привычку вникать в их потребности, то вокруг вас со временем образуется такая команда, с которой можно будет решать задачи любой сложности.

Выбор формы мотивирования подчиненных зависит от того, чего вы сами хотите: просто достаточно хорошего выполнения функциональной задачи или же максимального задействования способностей подчиненных. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О"Доннел говорят: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может реализовать 60–65% своих возможностей — просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе».

Если для руководителя важна полная самоотдача и, следовательно, максимальная эффективность подчиненного, то у него нет другого выхода, кроме как начать изучать человека, выяснять, какие потребности у него есть, и в зависимости от его уникальности предлагать те или иные возможности для самореализации. А это означает, что нужно перейти из роли хозяина (я тебя нанял, я тебя и уволю, если что) в роль равного по правам коллеги (я нанимаю тебя на роль подчиненного, а ты меня — на должность начальника). То есть сотрудничать с человеком, задействовав его потенциал, а не просто использовать в своих интересах. Только при таком — партнерском — подходе руководитель начинает действительно интересоваться потребностями подчиненных, а значит, эффективно исполнять роль посредника между интересами компании и отдельных сотрудников.

Типичные ошибки при мотивации

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично — к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя — считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру — «если не справишься с работой в срок — уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом — системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают — и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

Вспомните себя, когда вы вдохновенно что-то делали. Что вы чувствовали? Что вами двигало? У вас был внутренний стимул, вы сами для себя решили, зачем вам это нужно и почему это важно. А сейчас, вспомните, пожалуйста, как вы реагировали, когда приходил кто-то старше по рангу и просил вас сделать что-то срочное. Помыть посуду, составить отчет, съездить встретить «любимую» тещу, в то время как вы были заняты. Вспомнили свой внутренний протест?

Поэтому перед тем, как давать задачу подчиненному нужно четко понимать, будет ли этому человеку интересно выполнение задачи. Всегда эффективней давать задачу тому, кто этого хочет. Но часто руководители сталкиваются с тем, что все без исключения сотрудники не хотят выполнять поставленные задачи.

Поэтому давайте для начала разберемся, с чем это может быть связано. Приведу несколько самых распространенных причин:

У подчиненного нет стимула к выполнению задачи;
. подчиненный воспринимает задачу, как дополнительную нагрузку;
. подчиненный боится или не уверен, что справится и сможет получить поддержку.

И больше скажу - если подчиненный не хочет принимать задачу по этим причинам - это говорит о неправильной работе руководителя, его неумении вовлекать сотрудников в процесс и незнании правил делегирования.

Так что же делать, если есть задача, а желающих ее выполнить нет? Ответ: ставить ее правильно, учитывая особенности восприятия и цели ваших сотрудников.

1. Прежде, чем ставить задачу - сами определитесь каких результатов необходимо достичь , оцените необходимые ресурсные затраты, разделите цель на: реальные действия, реальных людей, в реальном времени. Т.е. руководитель сам должен понимать, что хочет получить в итоге, и как этого лучше всего достичь.

2. Выберите правильного исполнителя , и для этого вы должны хорошо знать своих сотрудников. А точнее знать, чего они хотят от жизни, чтобы грамотно уметь их стимулировать.

Итак, несколько правил:

У сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить задачу без ошибок и достаточно быстро.

Желательны не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий. Предоставление полномочий предполагает и определенную ответственность за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать. Для новичков лучше подбирать работу в команде, где выделяется лидер. Он сможет подсказать и помочь остальным.

Чтобы задача не казалась сотруднику сверхурочной, обсудите с ним все его текущие задачи, сориентируйте во времени и помогите расставить приоритеты. И если человек уже выполняет несколько других не менее важных задач, лучше подберите кого-то другого.

Выбранный сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать. Поэтому, выбирая человека - подумайте, что его может зацепить. Лучше всего, когда выполнение задачи как-то связано с личными целями сотрудника. Например, кто-то хочет подчеркнуть свою значимость, кто-то хочет приносить пользу, а кому-то важен карьерный рост. А ведь для любого подчиненного делегированная задача - это . Потому что он теперь имеет возможность делать то, что раньше делал руководитель. И разумный руководитель сможет правильно преподнести это сотруднику.

Уже только правильный подход к сотруднику может кардинально изменить ситуацию с выполнением задачи, а если вы и дальше будете действовать правильно, то сотрудник уйдет от вас с желанием выполнить поставленную задачу и уверенностью в своих силах.

3. Объясните подчиненному, что ему предстоит выполнить. Очень важно грамотно и четко сформулировать задачу, чтобы сотрудник сразу понял суть задания и ожидаемые результаты. Если нужно, подскажите, как ее лучше выполнить или запросите на утверждение план действий, который потом вместе скорректируйте.

4. Точно укажите сроки выполнения, когда все должно быть готово. Точное указание сроков выполнения задачи позволяет эффективно и спланировать скорость работы. Сотрудник должен понимать, когда следует начать работу, когда завершить, когда будет отчитываться о промежуточных результатах.

5. Обеспечьте допуск к необходимым ресурсам. Поверьте, даже самый вдохновленный сотрудник, если будет тратить время на поиск и добывание ресурсов — к выполнению самой задачи будет приступать уже не с той энергией, которая была в начале. Тем более что предоставление ресурсов — это ваша прямая обязанность перед своим подчиненным.

6. Наделите полномочиями. Если вы не предоставили необходимых полномочий сотруднику, это все равно, что посадить водителя трамвая, поставить ему цель добраться до места, а на маршруте всегда будет гореть красный свет светофора. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации. Хоть и ограниченное, но все же право.

7. Проясните степень ответственности, которая возлагается на подчиненного. Люди часто находятся в замешательстве, потому что не понимают, какие «плюшки» получат в случае хорошей работы или какие неприятности грозят им лично и компании в целом в случае невыполнения задачи. Если вы просто поговорите об этом - это добавит значимости действиям человека и послужит дополнительным стимулом.

Подведем итог. Преодолеть сопротивление сотрудника выполнить поставленную задачу не сложно. Найдите конкретного сотрудника и помогите справиться со страхом и неуверенностью в своих силах, просто правильно поставив задачу. И еще - не забывайте ненавязчиво контролировать выполнение, корректируя и направляя. Сотрудники, которые будут ощущать вашу постоянную поддержку - это уверенные и лояльные вам и компании сотрудники, которые будут работать на результат и приведут компанию к успеху.

Следуйте этим элементарным правилам, и вы удивитесь, как скоро у вас появятся сотрудники с горящими энтузиазмом глазами! Удачи!

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
  2. Какие виды мотивации существуют.
  3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

  • Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
  • Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
  • Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
  • Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

  1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
  2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
  3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
  4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
  5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

  1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
  2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
  3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

  • Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
  • Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

  1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
  2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
  3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

  • Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
  • Своевременно вознаграждать работников;
  • На своем примере демонстрировать правильное поведение;
  • Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

  1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
  2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
  3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
  4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
  5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
  6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
  7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
  8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
  9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
  10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
  11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
  12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
  13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
  14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
  15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
  16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
  17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
  18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
  19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
  20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Профессия Методы мотивации
Маркетолог

Предоставить возможность самостоятельно принимать решения;

Выплачивать премию (определенный процент от продаж)

Менеджер

Организовать производственные соревнования с другими менеджерами;

Премировать в зависимости от объемов продаж;

Привязать зарплату к прибыли фирмы

Логист У людей данной профессии чаще всего заработная плата состоит из оклада и премии. Причем оклад – 30%, а 70% – премии. Мотивировать их можно величиной премий. Если их работа не стала причиной сбоев, то премия выплачивается в полном объеме

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

  • Офисной кухне;
  • Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
  • Душу;
  • Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
  • Тренажерам;
  • Массажному креслу;
  • Теннисному столу;
  • Кинозалу;
  • Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

  1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
  2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

  • Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
  • Повышается качество и производительность труда;
  • Производственные показатели улучшаются;
  • У сотрудников появляется командный дух;
  • Уменьшается «текучка» кадров;
  • Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

  • Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
  • Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
  • В-третьих, создайте комфортные условия труда;
  • В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

  • Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
  • Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
  • Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
  • Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Похожие публикации